PROFESIONALIZAR LA EMPRESA

Publicado en Técnica Cerámica Enero 2007.

El pasado mes de noviembre, un periódico de Castellón se hacía eco de los datos obtenidos en una encuesta realizada por el IVEFA (Instituto Valenciano de la Empresa Familiar). Posiblemente alguno de ustedes lo recuerde, pues aparecía en titulares:

• El 80% de las empresas familiares no pasan de la tercera generación: solo una de cada cinco empresas familiares supera esa tercera generación
• Solamente el 5% llega a la quinta generación o posteriores
• Las empresas familiares suponen más del 65% de todas las iniciativas empresariales, generan el 65% del PIB y el 60% del empleo privado (Nota de actualización: según Francisco González, presidente del BBVA, en declaraciones hechas la última semana de noviembre durante la presentación de un estudio sobre la empresa familiar, en España operan un millón y medio de empresas familiares, que generan dos tercios del PIB español y el 80% del empleo privado).

Es decir, la economía y el empleo de la Comunidad Valenciana y del resto del país dependen, en gran medida, de lo bien o mal que les vaya a nuestras empresas familiares. No disponemos de los datos específicos para el sector azulejero, pero es muy probable que las cifras relativas al peso de las empresas familiares sean superiores. También se da la circunstancia de que muchas de las empresas del sector se encuentran dirigidas hoy por segundas e incluso terceras generaciones. Es decir, algunas están a un paso de la desaparición, según los datos que se manejan.

Por eso creemos que la siguiente pregunta es bastante relevante:
¿Por qué se produce esa alta mortalidad entre las empresas familiares? ¿Es que las empresas no saben adaptarse?, ¿acaso no se gestionan bien? ¿En qué momento inician la decadencia?, ¿qué es lo que falla?, ¿qué se puede hacer para evitarlo?

El proceso: fases en la vida de las empresas familiares

La mayoría de las empresas familiares que no desaparecen en sus inicios (los primeros tres o cuatro años de vida) suelen pasar
por una serie de fases a lo largo del tiempo. Hagamos un breve repaso, por fuerza, sintético y generalista: La primera de estas fases es la de crecimiento natural. La empresa crece gracias a la creatividad y empuje del fundador, un líder con espíritu emprendedor que cree en una visión acertada: "esto va a funcionar", "lo haré mejor que los demás", etc.

La siguiente fase es la crisis de mando. El crecimiento inicial encuentra su límite en la capacidad de trabajo del fundador. Como
éste no suele delegar, trata de estar en todos los frentes y acaba dedicándose a apagar fuegos (negocia con los bancos, con los proveedores, habla con los clientes..., todos los problemas los asume él personalmente).

Éste es un momento en el que la empresa, si no cambia, se puede quedar en la cuneta: o bien se venderá o bien se estancará y finalmente desaparecerá. ¿Cuál es el principal problema? Que el fundador lo hace prácticamente todo él solo. Los demás son simples apoyos puntuales dentro de sus amplias actividades.

La solución, pasar por empezar a dirigir al personal. Si se da con ella, la empresa accederá a la tercera fase: el crecimiento por dirección de personas. En este momento se consigue crecer de nuevo gracias a que el gerente se ha puesto a dirigir: él es quien decide y tiene un personal que hace lo que se le dice, aunque no se le pide que piense demasiado (en los casos más negativos es habitual la frase: "no estás aquí para pensar, estás para hacer lo que te diga") Sin embargo, este crecimiento también tiene un límite que nos lleva a la cuarta fase: la crisis de autonomía. El límite del crecimiento lo marca ahora la capacidad de gestión del propio fundador. Porque éste, como cualquier otra persona, dispone de recursos limitados: sus días tienen 24 horas y su capacidad de atención y concentración, y por tanto de decisión, tiene un tope.

El problema al que se enfrenta la empresa en este momento es que nadie toma decisiones: sólo las toma el "jefe" (literalmente, cuando aparece le rodean, acribillándole a preguntas, comentarios y observaciones). Muchas cosas importantes se quedan en el intero. En este momento podemos encontrarnos en la empresa a gente que se encuentra frustrada: si es un miembro de la familia con suficiente preparación lo pasa mal, y si son profesionales, se acaban yendo a otro sitio. Y caso de que no se vayan resulta aún peor porque se acomodan y dejan de aportar valor. Esta fase suele ser la última que alcanzan la mayoría de las empresas familiares. La solución pasa por delegar, para así alcanzar la quinta fase: el crecimiento por delegación. En este caso, el fundador se convierte en un líder que establece objetivos y motiva al personal para conseguirlos. Y la empresa crece gracias a las aportaciones de un equipo de profesionales con autonomía.Para que esta fase se desarrolle completamente es necesario explicar con claridad los objetivos de la empresa a toda la plantilla, así como la estrategia específicapara alcanzarlos.

Sin embargo, esto es algo muy complicado de conseguir en la mayoría de las PYMES, más si son familiares: los empleados van a manejar información confidencial, o peor aún, pueden darse cuenta de que no tenemos objetivos definidos (no tenemos claro hacia dónde vamos), o cómo vamos a conseguirlos (no tenemos estrategia). Además, esta nueva fase de crecimiento supone tener en la empresa a más gente que piensa y decide. No sólo el gerente. Esto hay que ser capaz de asumirlo. En muchos casos no se consigue nunca. El resultado: venta o estancamiento y desaparición. El problema que podría aparecer en esta etapa está relacionado con el control, lo que nos lleva a la siguiente fase: la crisis de control. Se ha delegado pero no se han establecido adecuados mecanismos de control, con lo que se da una especie de estado anárquico y la empresa deja de avanzar por no estar alineados los esfuerzos. O, en el otro extremo, se exceden los controles, por falta de confianza de la dirección, lo que lleva a la burocratización y de nuevo a la ineficiencia y al estancamiento.

Si conseguimos establecer unos mecanismos adecuados de control, razonables y eficaces, la empresa conseguirá entrar en una nueva fase de crecimiento que ahora dependerá ya más de la calidad de su equipo humano y de la gestión directiva que de otros factores para continuar su desarrollo.

Aparte de las fases anteriores, se puede dar también una crisis genérica relacionada con la etapa final del fundador en la empresa, y que podemos llamar la crisis de los laureles, pues suele ocurrir cuando la empresa ha logrado el éxito en su actividad. Muchas veces, al final de la etapa del fundador en la empresa, pueden coincidir una serie de circunstancias:

• El mercado de la empresa ya no es un mercado de alto crecimiento: ha madurado.
• Mucha gente que se contrató en su día, y que era totalmente válida entonces, se ha quedado atrás: no saben idiomas, se retraen ante las nuevas tecnologías, no se han formado lo suficiente, no han incorporado métodos profesionales de gestión, etc; ademásson reacios al cambio, por lo que lo frenan.
• Al no crecer tanto la empresa, se contrata a menos personal, por lo que no entra mucha gente nueva y joven que aporte vigor y nuevas ideas o conocimientos.
• El gerente tiene ahora, al contrario que en los inicios, mucho que perder y poco que ganar con los cambios: éstos aparecen siempre como arriesgados (aunque lo verdaderamente arriesgado sea quedarse parado).

En estos casos al gerente (y a la empresa) le pasa lo que a la rana metida en la cazuela llena de agua: se abrasa porque se va calentando el agua poco a poco y no lo nota hasta que es demasiado tarde.

Reflexiones: ¿qué debe hacer el gerente/fundador?

De acuerdo con la visión y el buen criterio habitual de Peter Drucker, la creación de un equipo de dirección profesional (no sólo un gerente profesional) puede ser uno de los pasos más importantes en el desarrollo y supervivencia de la empresa familiar. Como hemos visto antes, el rol de los fundadores va cambiando a lo largo del tiempo (esto ocurre independientemente de los cambios del entorno, que pueden forzar aún más las cosas). Si el fundador se niega a aceptar esto, obstaculiza el negocio y hasta puede acabar con él.

Pocos fundadores saben cómo encarar este proceso de cambio. Lo habitual es que, cuando se plantean su situación personal, se pregunten "¿qué es lo que más me gusta hacer?" O en el mejor de los casos: "¿cuál es el mejor lugar para mí dentro de la empresa?" (no olvidemos que la empresa es su proyecto personal y el fundador sigue pensando, en general, de una forma individualista).

Nos dice Drucker que lo correcto sería detenerse, apartarse del día a día unos momentos, y analizar cuál debe ser el futuro de la empresa. La pregunta apropiada en este caso es: "¿Qué necesitará objetivamente la empresa en materia de dirección de ahora en adelante?" Una respuesta coherente y meditada a esta pregunta, cuando se haga por primera vez, llevará a plantearse la profesionalización en la dirección de la empresa.

¿Cuántas veces debe formularse esta pregunta? Cada vez que cambie de forma significativa la empresa o cada vez que lo haga el entorno (los mercados, el sector, los productos, las personas necesarias). Una vez que el gerente/fundador ha mirado primero hacia la empresa puede revisar su relación con ésta (algo que podría hacer cualquier otro miembro ejecutivo de la familia).

Por ello, la siguiente pregunta debería ser: "¿Para qué sirvo mejor a la empresa?, ¿para qué necesidad de la empresa tengo mejores aptitudes, si es que soy el que más aptitud tiene en algún área específica?"

Tras meditar las anteriores respuestas, vendrán las preguntas más personales, ligándolas siempre con las necesidades de la empresa:"¿Qué quiero hacer yo realmente y qué creo que es lo que hay que hacer? ¿Lo que yo quiero es lo que realmente necesita la empresa? ¿Mi contribución es fundamental e imprescindible?"

Aquí suele darse otro obstáculo importante:el empresario/fundador hecho a sí mismo, como consecuencia directa de la forma de dirigir la empresa en sus inicios, se suele considerar una persona imprescindible. El ego es elevado, sobre todo si se ha conseguido el éxito. Por eso es muy difícil que se dé este tipo de reflexión en los momentos necesarios (de cambios significativos).

Por el contrario, si se produce, ocurrirá durante la crisis de los laureles, al final de la etapa empresarial del fundador, cuando las cosas se han puesto progresivamente más difíciles y la empresa se ha estancado. Ahí resultará más difícil maniobrar: el fundador ya no tiene la misma energía que en los inicios, la empresa es menos ágil, no tiene gente bien preparada, ni con iniciativa, se rehuye el cambio, etc.

La respuesta a la últimas preguntas es que muchas veces el fundador no podrá hacer lo que más le gusta (la producción, el diseño, la venta, el contacto con los clientes), sino dedicarse a aquello en lo que su contribución sea mayor. Incluso, la respuesta puede ser aún mucho más dura: la necesidad de apartarse de la dirección ejecutiva de la empresa. Algo que sólo saben hacer personas con una madurez mental poco habitual. Asumiendo además la tarea de preparar al sucesor durante un periodo de tiempo relativamente largo (entre 12 y 18 meses).

No considerar de forma madura y serena estas importantes cuestiones, o incluso despreciarlas con cierta prepotencia (rasgo demasiado familiar entre los emprendedores con éxito) no es informalidad sino una grave irresponsabilidad: empezando por los trabajadores y acabando por los propios sucesores del fundador, que seguramente se juegan mucho más que él en lo que se refiere a labrarse un futuro.

Una necesidad fundamental que plantea Drucker para el fundador, relacionada con estas cuestiones, y con la que obviamente estoy completamente de acuerdo, es la necesidad de disponer de un asesoramiento externo, profesional, objetivo e independiente.
La empresa en crecimiento necesita personas con las que el fundador pueda discutir las decisiones fundamentales y a quienes esté dispuesto a escuchar. Esto raramente lo conseguirá dentro de la empresa porque los empleados tienen demasiadas cosas en juego (salario, seguridad, buena relación con los jefes, etc).

Se necesita a alguien que pueda poner en tela de juicio lo que piensa el fundador sobre las necesidades y las capacidades requeridas por la empresa. Alguien que no sea parte del problema, para hacer las preguntas adecuadas y valorar correctamente las respuestas.

Para lograr que las decisiones que se tomen lleven a satisfacer las necesidades reales que tiene la empresa para sobrevivir y no las necesidades personales de cualquier miembro de ésta.

¿Lo podemos conseguir sin profesionalizarnos?

Parece que la cuestión de profesionalizar la empresa es, según los argumentos expuestos, una decisión acertada y sensata. Ahora es el momento de contrastar con estudios empíricos hasta qué punto es necesaria esa profesionalización en la empresa o si por el contrario existen posibilidades de tener éxito sin llegar a tener que dar ese paso por parte del fundador o de los actuales propietarios de la empresa.

En el año 2005 la consultora McKinsey, máxima referencia mundial en consultoría estratégica, y The London School of Economics, una de las principales escuelas de negocios del mundo, realizaron un estudio empírico (ver nota al final del artículo) en el que se trataba de relacionar el nivel de productividad de las empresas con la calidad de su dirección (un amplio resumen del estudio fue publicado por The McKinsey Quaterly a principios de 2006). La principal conclusión era la siguiente: la calidad de la gestión de los directivos afecta en gran medida a sus empresas. Bien, parece obvio. Pero es más de lo que parece. Curiosamente, y basándose en los datos obtenidos de las empresas del estudio, constataron que dicha calidad afecta más que la evolución del sector, las regulaciones que deben soportar las empresas o los países-mercados en los que operan. Sorprendente ¿no?: resulta que el cómo se opera es más importante que dónde se opera (sector, mercado o país).

El estudio establece una relación clara entre lo bien que adoptan los directivos las mejores prácticas de dirección y los resultados que obtienen sus empresas. A mejores prácticas (o sea, más profesionalización), mejores resultados. El éxito de la empresa descansa, pues, en la calidad de sus directivos y en la calidad de su ejecución. Pero, ¿cuáles son estas prácticas de dirección?

Hablamos de la gestión de los recursos humanos (captación de talento, motivación, desarrollo profesional, etc) y de la asignación de metas y objetivos (globales, por áreas, equipos, individuos). De la reflexión estratégica y de la gestión de la innovación. De los sistemas de calidad y de la gestión del conocimiento interno, etc. En resumen, todas las técnicas, sistemas y métodos que engloban lo que hoy podemos llamar “gestión profesional” de la empresa.

El problema es que, muchas veces, los propios directivos desconocen cuáles son esas mejores prácticas. Seguimos funcionando con unas prácticas básicas mínimas y una intuición fundada en experiencias pasadas, quizá fuera de lugar hoy.
En cambio, según el estudio, la dirección mediocre va aparejada con unos resultados mediocres. Y el bucle negativo, además, se puede acelerar: los resultados mediocres llevan a una baja satisfacción y rendimiento de las personas, de forma que aquellas mejor preparadas, con más posibilidades de encontrar buenos trabajos fuera, se marcharán, lo que llevará a su vez a obtener peores resultados.

Es cierto que las mejores prácticas pueden ser imitadas a lo largo del tiempo, los pioneros sólo disponen de una ventaja a corto plazo. Pero la carrera empresarial es una carrera sin final en la que no hay que dejar de correr porque el que lo haga se queda atrás. Además el pionero, mientras ha dispuesto de la ventaja, habrá conseguido avanzar más que los demás.

Otro resultado interesante del estudio es que así como se observa que mejores prácticas de dirección conducen a mejores resultados empresariales, la proposición contraria no se sostiene. Es decir, mejores resultados empresariales no siempre indican mejores prácticas de gestión. Lo opuesto de lo que podría parecer a simple vista.

Esto es así porque bien puede suceder que las empresas consigan unos buenos resultados financieros gracias a una ventaja de tamaño difícil de igualar por los competidores, a una capacidad tecnológica única o directamente a una situación de monopolio de mercado, entre otros motivos.

...Pero siguen habiendo empresas mal dirigidas

A pesar de lo anterior, todos conocemos empresas mal dirigidas que sobreviven en el tiempo. ¿Por qué? En teoría, y siempre que hablemos de mercados competitivos sin restricciones, las empresas peor gestionadas deberían desaparecer dejando paso a las mejor gestionadas. Según el estudio, esto puede deberse a dos causas: la falta de competencia real en su sector y la existencia de regulaciones laborales restrictivas.

Lo explicamos: la falta de competencia (hay suficiente mercado como para que no tenga que darse una alta rivalidad entre los competidores) implica menos incentivos para mejorar las prácticas directivas por las empresas y, por lo tanto, más posibilidades de sobrevivir con una mala dirección. En este caso no encontramos muchos competidores mejores que nos presionen hacia la mejora.

Por su parte, las regulaciones laborales restrictivas lo que hacen es dificultar una gestión ágil y “sencilla” de las plantillas que permita mejorar/adaptar de forma rápida y contundente las prácticas y los procesos a lo largo de toda la organización, un asunto que resulta muy relevante tanto en España como en la Unión Europea por la existencia de este tipo de regulaciones más restrictivas que en otros mercados.

A más regulación laboral, por tanto, peor nivel medio de gestión y, como consecuencia, más fácil que se dé la supervivencia de las malas empresas. Tampoco encontramos mejores competidores en el entorno, porque tienen las mismas dificultades que nosotros. Por lo menos en el ámbito local. El peligro es cuando el competidor no sufre las mismas restricciones que nosotros como ocurre ahora con las empresas de muchos países emergentes.

Mejorar la dirección tiene recompensa

Pero centrémonos en los resultados cuantitativos del estudio: obtendremos la confirmación empírica de que la profesionalización permite conseguir mejores resultados.
Según los datos del estudio una mejora de sólo un punto (en una escala de 1 a 5 puntos) en la calidad de las prácticas directivas de las empresas observadas supone, en promedio, los siguientes resultados:

• Un aumento de un 6% en la productividad (en ventas por empleado).
• Un aumento de un 30% en la tasa de rendimiento del capital (del 8,7% al 11,5%).
• Un aumento del 41% en la tasa de crecimiento anual de las ventas (del 5,6% al 7,9%).

Es decir, mejorar la calidad de la dirección puede tener recompensas contundentes.Imaginen si alguien tiene la habilidad de mejorar ese nivel en más de un punto.

Conclusiones
El entorno actual del mundo empresarial, en la mayoría de las industrias y entre ellas la azulejera, presenta una serie de factores que presionan constantemente a la mejora: hablamos de globalización de mercados y competidores, especialización, innovación, desarrollo tecnológico, exigencia del consumidor... La mejora, tanto en gestión (causa) como en resultados (causa y efecto), se hace necesaria para seguir existiendo.

Además este entorno cambia cada vez más rápido. Lo que valía en el pasado ya no sirve hoy. Se necesita capacidad de adaptación, y las empresas mejor gestionadas la demuestran (mayor flexibilidad en las formas de trabajar y en la organización, mejor reparación y cualificación de los empleados, mayor autonomía de los empleados en la toma de decisiones...) La buena dirección, llamémosla ya profesional, consiste en métodos de trabajo avanzados y eficaces, estilos de dirección adecuados y capacidades suficientes. No en cantidad de trabajo: el estudio de McKinsey-London School no ha encontrado relación alguna entre la productividad y las horas dedicadas al trabajo por parte de la dirección.

Las empresas cuyos directivos adoptan mejores prácticas de dirección, tienden a ser, según el estudio, más grandes (crecen más) y a estar más internacionalizadas (son más competitivas en los mercados globales).En definitiva, gestionar de forma profesional, disponer de talento en la dirección y en todas las áreas de la empresa, puede resultar más caro, pero da mejores resultados económicos. Que es lo que más interesa a sus propietarios.